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??確實,萬科在2014年底不差錢。根據年報,萬科不僅經營性現金流增值417億,同比增加20倍,而且手持現金有627.2億,短期借款有息負債228.3億元,凈負債率(有息負債減去貨幣資金,除以凈資產)僅為5.4%,而行業的凈負債率平均水平為40%。

??鬱亮回答記者的提問

??現場提問:去年萬科的現金流比較良好,今年萬科有什麼投資方向?

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??在發佈會上,萬科地產總裁鬱亮提到,這十年,萬科必須找到新的增長點,而這個增長點必須不再住宅和傳統商辦裡,而在於三方面。這三方面說起來簡單,包括體驗地產(度假物業、服務式公寓、新型商用中心、社區商業),產業地產(創業產業園、物流地產)和地產延伸業務(物業服務、裝修與智能傢居)。

??這些新業務在十年後,與老業務的占比將完成到1:1。

??在發佈會上,萬科尤其提到最近毛大慶新加入的創客。萬科認為,在產業地產方面,未來20年中國經濟主要推動力會是創客、小微企業創業,為他們提供創業場所將是一個蓬勃需求,尤其是隨著商場沒落,物流地產將成為一個對沖的產品,電商需要有更高效率、更大面積的物流地產。但是中國目前的物流地產還處於萌芽狀態,中國目前現存的物流地產基本上都是所謂的農民倉,就是在農民房、老的工業區裡。


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??關於互聯網,毫無疑問,這是我們未來轉型方向。關於機器人,從我們角度來看,可能機器人在服務當中,比如在物業服務、養老上更重要。行動能力受限的老年人的輔助設施,比如說小區安全管理,能不能用機器人替代保安,在這些方面的應用可能更早一些。

??現場提問:去年中期業績會提出推廣小股操盤模式、項目跟投,小股操盤模式現在推廣的怎麼樣?今年在這方面還有哪些計劃?

??一直以來,萬科的“合夥人制度”和“跟投制度”都是飽受爭議。按照鬱亮的計劃,今後萬科的項目90%將實現跟投,尤其是新業務將全部實現跟投。

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-04-01/17215988963279371027380.shtml

??現場提問:剛才萬科提到物流地產未來迎來爆發式增長,萬科未來三到五年物流地產方面的規劃佈局是怎樣?產業地產比重會大概占多少?

??譚華傑:我們是委托給第三方,具體買入時間點、買入數量、買入價格都是由第三方確定。為什麼在那段時間增持,一個原因是因為雖然從規則角度來看,我們合夥人持股計劃的錢並不需要遵守定期報告之前禁止買賣的規定,但是我們自願盡可能按照這個東西要求自己。所以一般來說我們給第三方要求,除非有特殊原因,否則的話在年報前兩個月、季報前一個月不能買公司股票。我們昨天發的年報,年報前兩個月時間是1月30日,第三方因為我們這樣一個要求,所以選擇瞭在此之前做一個買入,當然這肯定是基於無論是合夥人還是第三方都對公司未來有信心的基礎之上。

??3、“合夥人制度”主要不是讓員工用來賺錢的,90%項目將實現跟投。

??現場提問:很多業務對萬科是新業務,如果萬科想做這方面,萬科優勢是什麼?萬科機制上轉型是合夥人制度,剛才說90%項目都有跟投制度,轉型做新業務是不是也有跟投,怎麼激勵員工對新業務的積極性?

??目前,萬科的合作人制度是兩方面,一是公司層面的合夥人入股,二是項目層面的跟投。萬科在年報發佈會上給出的說法是:“從跟投的實施情況來看,員工認購踴躍。截止2015年3月25日,萬科共有4837人參與跟投,占全公司地產編制人員的68%。”

??現場提問:月底萬科合夥人有過兩次高位增持,購買力度、購買價格都是最大一次,這次增持基於什麼信心?公司接下來還有什麼動作?國傢互聯網+、工業4.0戰略之下,萬科有什麼戰略部署?包括機器人造房這些萬科的嘗試上,有沒有可能會重構行業?

??對新業務我們都有一個要求,必合夥化。新的業務對人的依賴很大,人才是最重要的。我們合夥人機制將涉入到我們未來所有業務上,隻有這樣才能把人的積極性發揮起來,才能把他作為職業經理人身份改成合夥人,這個新業務發展才可能做得更好一些、才可能做得更成功。很多加入新業務的同事也是看到萬科合夥機制才加入進來,他們覺得這對他們是很好的參與、分享機制,他們是很歡迎的。

??1、十年後必須完成轉型。

??鬱亮:任何政策改變不瞭趨勢,從黃金時代到白銀時代這是市場發展趨勢,而政策對市場健康發展會起到至關重要作用,但是本身並不改變趨勢。中國黃金到白銀時代是市場趨勢發展的必然階段,不會因為我們政策調整而改變這個判斷。我們歡迎任何對房地產健康發展有利的事情,但是同樣深信不疑房地產白銀時代已經來臨。

??現場提問:昨天出來的新政,很多人認為這是樓市大利好,甚至有人認為會讓樓市重到黃金時代,這個政策會不會讓某些開發商改變對黃金時代的看法?

??鬱亮:我們現在是轉型之初,很多時候我們會從0到1,而不是1到10,更不是10到100這個過程。找到1之後,我們在1的基礎上復制到10,看看能不能復制出來。到10下面是穩健發展的問題,到100。所以今天難以描述一定說三年之內必須到一個什麼比重,這是解決10以後的問題,而今天對轉型之初的萬科而言,這三年主要任務是找到1,從0到1的過程。所以我們現在並沒有一個比例上的規劃。因為我們不知道哪個業務最終會脫穎而出,最終能夠成為市場所需要。三年之後相信可以看到萬科1是什麼,有瞭1之後,未來實施什麼就很清楚。

??現場提問:如果沒有完成今年目標,管理層就沒有預期。如何來平衡這兩者之間,公司是怎麼考慮?

??鬱亮:對萬科管理團隊而言,我們應該承擔整個集團健康發展重責,當然我們內部會時不時設定一些工作要求和目標,以此來明確大傢基本認識,來共同努力去實現這樣的目標。我們合夥制度是鼓勵一條心一起努力工作,好好做下去。今天萬科發展需要各方面助力。我們需要不斷提高對經營管理要求,來不斷提高自己的能力,這樣才能在未來保持一個競爭力。我們無論是跟投計劃、持股計劃還是事業合夥人計劃,都是對萬科經營管理團隊包括骨幹員工一個提升自己競爭能力的方法,是一個公司重要發展機制,也是彼此來實現共創、共擔、共享一個機制,如果完不成某些設定的目標因此沒有獎金,所有合夥人對此都心甘情願接受這個處罰,我們這方面沒有任何怨言。在事業合夥人時代跟過去比起來,會更加堅定一些。

內容來自sina新聞

??鬱亮:我們一不小心錢多瞭一點,錢多就是任性一點。去年我們2000億回款目標,其實也是壓力挺大的。第四季度金融政策才放松一點,前面9個月非常嚴格。當然我們今年也提議多分紅,又提高5個點分紅比例。董事會上也說有些資金我們可以做一些短期安排,提高資金使用效率等等。我們保留那麼多現金還有一個原因,就是我們在尋求投資機會。我發現不少企業、發展商可能並不想再做下去瞭,這個時候我們有錢就有很多投資機會。一手市場現在看起來地價沒有下來的跡象,但是二手的地這種機會還是蠻多的,我們有錢就可以有更多這樣的機會做這樣的安排。

??但在實際上,關於萬科合夥人制度的內部評價卻並不積極,據消息稱,實行合夥人制度給萬科員工帶來的薪酬變化,有縮水的跡象。對此,鬱亮回應稱,萬科實現合夥人制度主要不是為瞭讓員工掙錢,而是為瞭是鼓勵員工一條心,實現共創、共擔,“如果完不成某些設定的目標因此沒有獎金,所有合夥人對此都心甘情願接受這個處罰。”

??用鬱亮的話說,錢多就是任性一點。對於萬科,之所以保留如此多現金還有一個原因,就是萬科在尋求投資機會。鬱亮發現現在不少企業、發展商可能並不想再做下民間二胎設定費用利率多少免費諮詢試算去瞭,這個時候萬科有錢就有很多投資機會。

??未來我們很重要的一件事是要去償還持股計劃的杠桿,包括本息都要償還。另外,會不會做進一步增持,這不僅僅是我們的事情,也不僅僅是第三方的事情,持股人正在建立持股議事機構,這些可能由持股人大會共同決策方式作出。

??如果說遠洋要用五年來完成新戰略的轉型,那麼萬科計劃用十年。3月31日,萬科地產召開瞭2014年報發佈會。盡管,在一眾人看來,萬科的此次發佈會並沒有太多新意,轉型配套服務商、考察互聯網企業、合夥人制度、毛大慶等人才流失等都在全年刷屏地產圈,但是在房地產風光已逝的情況下,這位地產大哥的所想、所言,及接下來十年的長遠計劃都會直接影響整個房地產的地產表情。

??現場提問:萬科入股徽商銀行後,在社區金融這塊有沒有具體進展?未來規劃還有具體目標是什麼?

??譚華傑:關於徽商銀行,我們當初入股的時候主要目的是為瞭發展供應鏈融資,我們上遊企業很多都是中小企業,我們協助徽商銀行一起為中小企業融資。實際上現在很多銀行都非常重視這塊,上遊企業供應鏈融資已經可以得到很好解決。外界猜測我們入股徽商銀行是為瞭做社區金融,其實為瞭做供應鏈融資,為瞭給我們上遊企業提供更多融資機會,現在看起來這個問題已經解決瞭。

??地產財富會分析整理有用觀點如下,希望給地產界一些參考:

??譚華傑:小股操盤是一種比較通俗的說法。我們現在使用比較正式的詞叫金融化。金融化發展是萬科未來非常重要發展方向。2014年我們投資收益出現大幅度增長,背後其實都是一些類似金融化的操作所帶來的。跟投跟小股操盤還不是一個概念,剛才也提到過我們在去年大概有接近70%萬科地產員工參與瞭公司跟投,我們從去年開始我們任何正式項目都必須有跟投,這是強制性的。在今年我們會進行跟投制2.0、3.0版本升級。

??現場提問:剛才說到我們現在有很多新業務推出,我們也看到在年底的時候萬科有一些人員調整,現在外部對萬科人員能不能支撐萬科未來復雜變化和發展也有一些疑問,我想問的是萬科怎麼樣保障新的戰略確切在一線得到實施,如何實施人才儲備成長戰略?

??鬱亮:每次人員變動,萬科都能夠第一時間完成所有人事安排。萬科擁有足夠的人才儲備跟足夠的領導人培養安排,使得我們在這方面非常從容完成所有調整。我們的人員安排是新老並舉,以新為主。2000年萬科轉型之初,國傢確定房地產是國民支柱產業,從2000年開始,我們開始年輕人計劃,包括海盜行動、新動力等等都是那一年完成的。一批年輕人啟用成就今天的萬科。同樣15年之後萬科再次來到時代拐點,就是黃金時代到白銀時代轉變,這個轉變過程中我們再次明確新老並舉、以新為主的人才策略。我們對年輕人充滿瞭期待。這一點上我們應該花點時間來觀察他們能不能成功,我們不能保證他們每個人都能成功但是相信萬科未來在他們身上。

??“一手市場現在看起來地價沒有下來的跡象,但是二手的地這種機會還是蠻多的,我們有錢就可以有更多這樣的機會做這樣的安排。”

??鬱亮:手機競爭夠激烈瞭,小米還做,現在格力也要做瞭。所以怎麼看激烈和不激烈這件事情,在中國來說,房地產行業,住宅發展很充分。但是像物流這樣的,目前為止中國人均物流倉儲面積隻有美國1/14,還有很大發展空間。這個時候如果說行業已經到頭瞭,競爭激烈瞭,我是不認可的。我們有很多獨特資源。比如對物流來說,很重要資源就是你要借到錢足夠便宜,我們具備這方面的條件跟能力。

房地產倒塌前,萬科打算造一張什麼樣船票?

??萬科認為十年內發生房價斷崖式下跌,地產泡沫破滅的可能性基本不會(十年後就不敢說瞭),因此萬科內部一項“軍令狀”任務,那就是必須在十年後完成轉型,而這之前,將繼續以住宅作為整個集團支撐。

??十年後,萬科將不再是之前的那個萬科。

??2、做財務性公司,接下來很多公司將會成為萬科的“口中食”。


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